“强强”联手
品牌价值的提升同样可以通过与其他品牌联手迅速扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。国际知名大企业往往善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其他行业的领先者进行“强强”联手，强化自身的品牌形象。这种强强联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也容易得到来自合作伙伴和市场方面的积极反应。
星巴克作为“咖啡快餐业”的知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖更广泛的市场空间;另一方面基于这种优势合作，使双方在各自领域中的品牌价值都得到了有效的提升。事实证明，许多潜在客户正是由于联合航空公司的新举措，变成了联合航空的客户，而许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始钟情于这一“咖啡之星”的。
另一个经典案例来自于英特尔公司，其与微软携手打造的WINTEL帝国为他们带来了丰厚的利润以及最具实力的品牌形象。
既然大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值。关键是找准合作的契合点，发挥自身优势。早年的联想、四通就是依靠自身的优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，树立了自己的品牌。
品牌延伸
中国企业的品牌战略借鉴了日本等企业的一些具体做法。显著特点是中国企业与日本企业一样大多采用统一品牌战略，即以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。企业利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚推动副品牌产品的销售。
从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、把电视机叫“探路者”、把美容加湿器叫“小梦露”，使消费者对其一目了然。对同一商品，也可用副品牌将其规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等副品牌。这样可以避免客户产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将消费者对主品牌的依赖和忠诚迅速转移到新产品上。
拓展销售渠道
拓展、提升一个品牌，首先要让你的目标客户经常见到这个品牌。
品牌价值最终要归结到客户的购买行为上，要使客户完成购买行为，就要降低实施这一行为的成本，包括心理成本和行为成本，让客户比较容易想到你、熟悉你，买你产品时少一些不信任和担心。要达到这种效果，就需要强有力的销售渠道支撑，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。
可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售网点，在全球范围内广泛地发展经销商。其产品不仅在自动售货机、喷嘴式饮水机、超市、便利店里销售，而且在电影院、音像商店甚至出租车上都显示其“清凉”本色。
对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的销售渠道也可以收到良好效果，非常可乐就是利用可口可乐在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设销售网络，以较低价格有效控制了这一市场。
挑战行业领导者
挑战行业领导者如同与高手下棋一样可以提升自己的身份，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多东西，从而成为真正的高手。
TCL作为一家以无线通信起家的企业，几年前还是电话机的代名词，虽然近些年涉足彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认知度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌。如今，TCL作为国内仅次于联想的电脑品牌，其在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。它与联想在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决，迅速成就了TCL作为电脑品牌在PC业的地位。
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